组织迷局

作者：吴劲松

 

主题：

“组织意志的文化干预”案例教学

情节：

    两位处于劣势的梦想家攀登企业权力巅峰的故事。

人物：

    硕士生——从办事员到总裁的奋斗者

    大公子——现任北方公司总经理，集团公司董事长候选人

    小公子——现任南方公司总经理，集团公司董事长候选人

    创始人——集团公司董事长、总裁

背景：

计划挑选接班人的时候，创始人将集团分拆为三个子公司，南方公司、北方公司和海外公司，任命小儿子、大儿子和女婿为三家公司的总经理。三家公司的资产、员工和业务平均切分，集团总部与南方公司合署办公。——集团公司拥有3万员工，15万顾客和30万知晓或关注集团的公众。

大公子和小公子是同父异母兄弟，手足情深，配合默契。创始人的原配夫人是一位小学教师，现任夫人是一位越剧演员。越剧演员心胸开阔，容忍甚至默认了创始人的许多荒唐行为，对大公子也视同己出，倾注了真挚的母爱。小公子高大、英俊、热情、幽默，高中毕业后加入家族事务，成长迅速。小公子没有不良嗜好，闲暇时间用于自学，真实的知识水平达到了高等教育的标准。

创始人敬重自己的现任夫人，爱怜自己的幼子，对接班人的人选已经有了明确的意向。同时，他也在秘密研究两权分离的代理体制，准备引进职业经理人，以应对两个儿子都没有能力接班的最坏情况。

大学期间，大公子在其他公司打工。毕业后，他考取了经济管理学院的工商管理硕士研究生（MBA），结识了很多雄心勃勃的平民子弟。故事就从这里开始。

 

情境一：企业文化遭遇质疑

职位：应聘者

侃侃而谈的大公子突然失语，限入了尴尬的沉默之中。但他必须说话，他已经被父亲逼到了角落，他必须给自己解围，必须给自己一个台阶，否则，数百亿的资产就和他无缘了。

大公子从北京毕业后，创始人让他先别回杭州，直飞海南，参加公司一年一度的高尔夫假期。这是一次集团高层的非正式聚会，大公子将从此进入家族企业。

大公子知识渊博、思维敏锐，在多功能厅举行的讨论会上，他控制了会场。他旁征博引，大谈企业战略，然后话锋一转，谈起了企业文化。离开父亲太久，他没有注意到父亲做了一个无意识的小动作，而这个动作表明，父亲已经不太耐烦了。高管们都注意到了这个动作，本来观望的心理产生了微妙的变化。

创始人打断了大公子的发言，对他进行了训诫。“做企业重在实干，虚的东西没用。企业的硬道理是现金，而现金靠业务支撑。从公司成立那天开始，我就强调，说什么都没有用，拿到业务才是真的，”扫视了一圈会场，创始人说。“少谈些文化，多向叔叔伯伯学些做业务的本事。”

大公子突然意识到，他遇到了极大的麻烦。创始人已经开始考虑接班人问题，高管们都在高度关注，急切地等待某种暗示。联系到餐桌上几次对小公子的称赞，今天的训诫极有可能被高管们解读为某种暗示。大公子出了一身冷汗。

大公子明白，他已经跌倒在企业文化上了，必须就地爬起来。不管企业文化是否真的有用，在这次会议上，他必须为企业文化辩护，必须在这个话题上得到父亲的嘉许，——至少是嘉许的表情。这似乎是一个不可完成的任务，因为创始人一向意志坚定，当着这么多外人，而晚宴又快开始了，大公子缺乏从容说理的条件和气氛。

通过短信群发，大公子的心腹将这一切告诉了经济管理学院的同学们。

如果你是大公子的同学，你有办法帮助大公子摆脱困境吗？

提示：认识文化的存在。

 

情境二：秘密武器被盗

职位：战略研究部办事员

背景：【硕士生，大公子的同班同学，凭借对企业文化的深刻理解和随机应变的机智，成功地让创始人对自己的儿子露出了嘉许的微笑。他进入待遇优厚的集团，任北方公司战略研究部办事员。】

时机成熟后，创始人正式拆分集团为三个子公司，拉开了挑选接班人的序幕。

大公子就任北方公司总经理以后，召集骨干和幕僚讨论应对策略。大家一致认为：最理解行业和市场的人就是创始人，他制定的战略、制度以及完整的业务布局，已经被事实证明是正确的。在公司顺利发展的时期，创新虽然可以好上加好，但风险极高，最好的策略就是高效率地执行。他们判断，小公子一定会采取相同的策略。这样，他们兄弟俩的竞争，将会在执行力上比高低。如何提高这支一万人队伍的执行力？或者说：如何让这支已经不错的队伍比南方的那一万人更有执行力？大家的结论性意见就是：加强企业文化建设。“这是战胜那个高中生的秘密武器，”他们说。

创始人高度重视制度。他常说：“有制度，照制度办；没有制度，制定制度后照制度办；制度错了，修改制度后照制度办。”这句话常常被媒体引用，并且连同集团的成功故事写进了管理教科书。近期，公司发生了两件事，与这个观点有一定的冲突。一件事发生在航空事业部，一位顾客在其他地方摔坏了行李箱，然后向公司提出投诉。公司在破损处贴有标记，责任很清晰，但值班员仍然赔偿了一口新皮箱。此事感动了顾客，也感动了媒体，为公司赢得了美誉，但违背了公司制度。这位值班员应该表扬还是批评？另一件事发生在电脑事业部，一位客户一次性订购了200台电脑，出现了问题。这个问题涉及六个部门，而每个部门按照自己的流程都没有错误，转了一圈，也无法解决。最后，此事惊动了总经理，越过流程，满足了客户的要求。北方公司决定，从这两件小事着手，建立顾客是上帝的企业文化。

正在这个时候，南方传来消息：小公子斥资两百万，聘请国内最优秀的咨询公司，高调进行企业文化建设。他们提出企业文化就是一把手文化，将创始人的成功经验系统化、理论化，同时采用最先进的管理工具分析企业的价值要素，构建了“理念识别系统”、“行为识别系统”和“视觉识别系统”，形成了以“顾客”和“创新”为核心价值观的企业文化。他们大会小会宣讲贯彻，动用了公司报纸、公司电视、公司网站、班组黑板报、文化站、俱乐部等一切宣传手段，将企业文化普及到每个员工。在新的Logo和新的制服映照下，南方公司从内到外焕然一新。南方公司的企业文化得到了媒体的赞誉，参观取经的人络绎不绝。创始人喜出望外，对小儿子驾驭人才和知识的能力非常满意。

看到那些装帧精美、既有理论深度又有实践经验的文化手册，大公子产生了失败感——他似乎看不到希望了，看不到自己在哪个地方能够超越弟弟。他们兄弟的私人感情本来就融洽，现在对弟弟的工作能力充满了敬意，于是，他萌生了退意，愿意协助弟弟打理集团业务。

讨论中，北方公司高层提出了三条应对措施：

一、采用超越策略，加倍投资进行企业文化建设。

二、采用跟随策略，按同样的力度进行企业文化建设，保证不落后，然后寻找机会。

三、采用放弃策略，不在他人已经领先的领域硬拼，另找突破口。

你会建议大公子采取哪条策略？有没有更好的策略？更重要的是，如何稳定统帅的情绪、保持他的斗志？

提示：辨析规定、规则和价值观，从文化和组织两个角度定义组织文化，认识企业文化失控和经营层文化缺位。

补充案例：孕妇李丽云住进北京朝阳医院，急需手术，但丈夫肖志军拒绝签字，李丽云于2007年11月21日在医护人员无作为情况下死亡。这个真实事件表明，纯粹从学科角度分析，朝阳医院成功地实施了文化管理。为什么这么说？是否存在更好的医院文化？这种更好的医院文化需要怎样的前提、条件?

 

情境三：解聘老员工

职位：人力资源部主管

背景：【听取了硕士生的透彻分析后，大公子明白，他和弟弟其实都没有摸着企业文化的门，较量刚刚开始。他重新燃起了奋斗的激情，提拔硕士生为人力资源部主管，指示他悄悄准备，从根上做起，一定要在企业文化领域打一场翻身战。】

人力资源部召开例会，讨论解雇一批普通老员工的问题。这件事，创始人早就想做，但一直没有下定决心。这些老员工并没有过错，但年龄大了，精力和热情都不如年轻人，而雇佣成本却大大高于年轻人。公司解雇他们，并没有法律障碍；对这些老员工，公司也不会感到内疚，因为，公司对得起他们。但是，解雇他们会在公司内部造成某种程度的震荡，会影响留在公司的员工。近一段时间，“寒心”是员工们说得最多的词。“老板太黑了，”他们说。“人生最美好的年华都卖给他了。现在四五十岁，不尴不尬，到哪里再去找工作？过河拆桥，想想就寒心。这些人的今天，就是我们的明天。这家企业值得我们留恋吗？企业的社会责任感，企业家的良心，都到哪里去了！？”

公司陷入了两难境地——无论解雇还是不解雇这些老员工，都会对企业的活力和效率带来伤害。有责任感的企业与有竞争力的企业，似乎不能两全其美。

北方公司和南方公司达成了一个共识：不确定是最糟糕的，要么解聘，要么终身雇佣，必须做出一个明确决定。大公子指示硕士生系统分析利弊，参考美国和日本的不同雇佣制，两害相较取其轻。

你会选择哪种方案？如果创始人决定解聘，你有什么办法保证，北方公司受到的冲击比南方公司小？

提示：认识价值观公式的“可比性重构”。

参考案例：1992年，邓小平提出“三个有利于”，通过文化干预平息“姓社姓资”争端，成功推进改革开放的进程。

 

情境四：快速高效地贯彻领导意图

职位：人力资源部副经理

背景：【创始人的最后决定是解聘。硕士生成功地进行了文化干预，解聘老员工不但没有负面影响，反而产生了积极效果——员工士气高涨，普遍认为北方公司是一家富有社会责任感的公司，是一家可以托付前程的公司。大公子提拔硕士生为人力资源部副经理。】

硕士生第一次参加了在杭州召开的集团人事工作会议。会议上，创始人对大企业病进行了批评。“过去，我们用了很多张憨厚，今后，我们要用一些李精明，”他说。

张憨厚和李精明是集团人事系统的技术术语。公司给两位同样敬业的员工布置了完全相同的任务，得到了完全相同的完美结果。差别是：张憨厚，每天加班加点；李精明，则显得很悠闲。张憨厚代表着工作态度，而李精明代表着工作效率。任用哪类人，直接反映了管理层的价值观，反映了公司的文化导向。

硕士生的文化干预理念已经在集团内被广泛接受。大家都清楚，经营层的价值观仅仅是统治者意志，在没有被广大员工接受之前，就不是企业文化。如果文化失控或缺位，小众价值观就会被大多数员工接受，成为企业文化。经营层提拔张憨厚，目的是想建立态度优先的企业文化，但员工可以解读为“表面文章”比“实际业绩”重要，如果大部分员工都接受了这个价值观，这个公司就形成了大做表面文章的企业文化；另一方面，经营层提拔李精明，目的是想建立效率优先的企业文化，但员工可以解读为“投机巴结”比“实际业绩”重要，如果大部分员工都接受了这个价值观，这个公司就形成了投机巴结盛行的企业文化。

创始人指示，配合提拔李精明的组织措施，各子公司立即进行文化干预，在集团建立起效率优先的企业文化，纳入到以“客户”、“创新”为核心价值的总体企业文化之中。

当天晚上，小公子立即进行部署，开动宣传机器，宣讲提拔李精明的意义，着手建立效率优先的企业文化。

两天后，会议结束，硕士生回到北京，向大公子汇报了集团人事工作会议精神。“创始人意外地参加了会议，对重资历、重表现的工号文化不满，要求建立重能力、重结果的效率文化，”硕士生说。

“你应该当天就给我打电话，”大公子说。“马上行动吧。”

真正地建立起效率优先的企业文化，而且要赶在南方公司的前面，你将如何行动？

提示：熟悉价值观加工平台。

参考案例：一、中国领袖邓小平的“猫论”——不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；二、美国总统林肯的“酒论”——有人告诉林肯总统，格兰特将军酗酒，林肯回答说：“请告诉我他喜欢喝什么牌子的酒，我给他送去”。

 

情境五：外省人偏见

职位：行政部副经理

背景：【北方公司在效率文化建设中，速度超过了南方公司，创始人第一次在公开场合表扬大公子。大公子任命硕士生为行政部副经理，列席总经理办公会议。】

北方公司和南方公司一样，八千人是本省人，两千人是外省人。外省人来自同一个省份，该省的裁缝师傅技艺高超，首先出外谋生的就是他们，随后，各种职业的人纷纷走出家门，在全国各地寻求发展机会。在全国各地，流传着关于外省人的笑话、段子，在这些笑话、段子中，外省人成为了贪婪、虚伪甚至偷盗的代名词。总之，外省人已经成为妖魔，很多公司甚至在招聘广告中提出：“谢绝外省人。”

无论是北方公司还是南方公司，本省人和外省人的冲突越来越严重，已经到了严重影响公司效率的地步。最近，冲突升级为流血事件。大公子召开紧急会议，指示硕士生全权负责，系统解决两者之间互不信任、互相拆台的问题。

公司的高层领导中，有一名是外省人。在这名外省副总缺席的会议上，大家痛痛快快地讲了一通外省人的最新笑话（最搞笑的故事来自大公子），然后讨论大公子提出的协调问题。

讨论中，大家提出了如下策略。

一、推脱。外省人问题是一个社会问题，在公司层面根本无法解决，所以只能针对具体情况采取相应措施，而不存在系统解决的方案。结论是应该想办法让大公子收回这道指示，然后在工作中采取提前预防与及时处理相结合的方针。

二、解雇。外省人问题只能越来越严重，长痛不如短痛，应该立即解雇他们，消除企业发展的隐患，保证公司的纯洁性和凝聚力。

三、改造。一方面，以诚恳的关心为基础，加强对外省人的教育，使他们融入到本省人的大家庭之中；另一方面，从大局出发，加强对本省人的教育，让他们接纳外省人。

你会采取哪条策略？外省人偏见到底是如何形成的？这个偏见的后面到底隐藏着怎样的秘密？有没有更好的策略解决这个问题？

提示：认识假设，特别是假设的利益本质。

参考案例：希特勒推行种族灭绝政策，屠杀六百万犹太人。

 

情境六：文化焦虑综合症

职位：战略研究部经理

背景：【硕士生的文化干预取得成效，北方公司的销售额、经营利润和经济增加值（EVA）都超过南方公司。大公子提拔硕士生为战略研究部经理，与行政部经理一起成为总经理办公会议正式成员。“现在是完善战略的时候了，”大公子说。“通过绩效实现流程管理，通过价值观实现意识管理，咱们北方公司有了重新审视战略的底气。”】

集团实力越来越雄厚，而创始人的脾气却越来越大。这种脾气不是源于狂妄，而是源于忧虑。在他看来，无论是元老还是新人，创业激情基本消失，攀比，斤斤计较，争权夺利，没有人考虑为企业做贡献。“这样下去，公司要破产的，”创始人捶着桌子说道。“这种革命意志衰退的现象，全集团都有，而南方公司最严重。”小公子第一次感到了父亲对自己的不满。

全国经济高速发展，房地产热和保健品热持续升温。经过秘密策划，南方公司决定同时进入房地产业和保健品业。这个战略决定得到了媒体和政府领导的高度肯定，中央领导视察南方公司时，也鼓励他们建“亚洲最高的大厦”。虽然各大银行都向南方公司敞开钱袋子，但南方公司决定用自有资金进入这两个陌生行业，模式是：设计“亚洲最高楼”方案后卖楼花，用卖楼花的收入催生保健品业务，用保健品收入反哺房地产。“现在，我们开始第二次创业，”小公子宣布。

卖楼花十分顺利，筹措了足够的资金，按计划启动了保健品业务。保健品销售更是形势喜人，初期就回款两个亿，按计划为“亚洲最高楼”举行了奠基典礼。置身于热火朝天的场面中，创始人看到了久违了创业激情，十分满意。他号召管理层学习小公子开拓进取的精神，并对大公子的保守提出了批评。

北方公司战略扩大会议辩论激烈，形成了三种意见。

一、拷贝南方模式。理由：第一，做房地产和保健品，北方的政府支持和市场接纳条件，都比南方优越；第二，经过系统的文化管理，北方的员工队伍素质比南方优秀，做同样的事，会产生更好的效果；第三，最重要的是，必须响应创始人二次创业的号召。这是会议上的主流观点。

二、在房地产、保健品两者之中，选择一个行业进入。

三、坚持专业化道路，在原有业务领域深耕细作。

你将选择哪个方案？更重要的是，如何保证北方公司对南方公司的竞争优势？

提示：认识使命，特别是使命与士气的关系。

参考案例：一，毛泽东发动文化大革命；二，作为巨无霸公司的首席执行官，杰克·韦尔奇通过“数一数二”战略体现小公司情结。

 

情境七：边缘人的最后一搏

职位：副总兼宣传部经理

背景：【北方公司采纳了硕士生的战略意见，获得了一次扩张机会，实现了高速而稳健的增长。南方公司的房地产和保健品，都按照硕士生预测的情形失败了。对南方公司的战略失败，创始人主动承担了所有责任。他果断放弃了房地产，重组保健品，并由集团向南方公司注入了一大笔称之为“学费”的资金。局势逐渐稳定，南方公司慢慢恢复了元气。小公子对自己进行了彻底地反省，礼贤下士，深入到班组一线感受企业的脉搏，并且虚心向哥哥学习企业文化的真谛。经过一段时间的卧薪尝胆，南方公司在销售额、经营利润和经济增加值（EVA）等方面赶上了北方公司。由于小公子的个人魅力因素，南方公司的总体实力要稍强于北方公司。创始人大谈失败资产论。“失败是企业的宝贵财富，”他说。“没有经过亏损的洗礼，就不算从市场毕业。”集团上下普遍认为，失败资产论是一个强烈的信号，表明创始人加快了交接班步伐。】

大公子灰心到了极点。在市场上，完全公平地竞争，他们兄弟已经分出了高低、决出了输赢，但父亲的偏心无以复加，竟然改写了游戏的结果。

还有下一回合吗？经历过破产煎熬，小公子成熟得令人可怕。他不会再犯错误了，或者说，相对大公子而言，犯错误的可能性要小得多。他对于管理的领悟、拿捏和游刃有余，特别是对他人长处的学习和消化，常常让大公子暗地里自叹不如。他不怕失败的顽强意志、沉着冷静的大将风度、勇于承认错误而又善于关心他人的领袖魅力，征服了整个集团的员工，也征服了大公子。“弟弟成长了，”大公子心里说。“我无法超越他，别人也无法战胜他。父亲的选择是正确的，是符合家族利益的。弟弟将会带领集团成为市场之王。”

硕士生也陷入了个人困境。拼打市场时，大公子和硕士生一致同意，硕士生升任副总经理之前，先到业务部门历练一段时间，弥补仅有职能部门工作经验的缺憾。他的迅速升迁以及大公子的日益器重，让元老和实战派干将们感到了威胁。开始，他们觉得他不过是一名涉世不深的书生，渐渐地，他们感受到了他的实力。不约而同地，他们决定阻止他。没有人到大公子面前诋毁他，但是，不断地，出现了一些事件，而这些事件慢慢地让大公子相信，硕士生仅仅是一个能说会道的“师爷”，没有动手能力，没有指挥业务的将才，更没有驾驭全局的帅才。

大公子提拔硕士生为副总经理，将行政部的一块职能切割出来成立宣传部，让他兼任宣传部经理。

聘任书公布后，大家都读到了两条信息：一、大公子已经丧失了问鼎集团董事长的雄心和斗志；二、硕士生已经失去了大公子的信任，在公司的职务已经走到了尽头。

喝了一夜的酒，硕士生独自考虑自己的去留，考虑自己未来的人生道路。他决定，他要进行人生的最后一搏，失败则辞职走人。他已经被边缘化了，不在决策中心，也没有封疆大吏的实权，他管辖的宣传部，仅有的业务资源就是一张内部报纸、一套闭路电视和一个公司网站，还有一些兼职的通讯员。他看到了一个机会，一点微弱的希望之光。他要抓住这个机会，使用好手头仅有的这一点点业务资源，让这希望之光照亮整个集团。他要让市场为自己说话，让创始人不得不接纳大公子，让小公子发自内心的臣服于兄长，让大公子重新信赖自己，让同事们敬重自己——最后，他要登上集团总裁宝座。

在这样的处境下，达到这样的目标，你将如何行动呢？

提示：认识美国军方近半个世纪提出的三大军事理论。

 

情境八：三关测试

职位：代理总裁

背景：【硕士生反败为胜，北方公司获得决定性的市场领导地位。】

对于北方公司的市场成功，小公子和他的幕僚进行了为期一周的封闭研究，结论是：北方公司的成功是无法学习、无法复制的。北方公司控制了一种资源，获得了一种权力，开拓了一个将原有市场包容于内的领土疆域。而这些，是排他性的。不管是否愿意承认，南方公司已经被纳入了北方公司的业务框架之下。事实上，北方公司已经成为市场的王者，已经对南方公司实行了领导。——小公子已经失去了与兄长竞争的平台。

在集团董事会上，小公子提议：一，大公子任副董事长；二，硕士生任代理总裁；三，撤销三个子公司布局，按照硕士生构筑的业务版图重新设计组织结构。董事会同意了小公子的提议，并且决定将集团总部搬迁到北京，创始人作为董事长处于半退休状态。

在正式任命硕士生为总裁之前，董事会还将对他进行三次测试。

第一关：远古测试

假设大公子和小公子生活在原始社会，分别是两个氏族的首领。在大片的森林里，生活着很多这样的小氏族。为了争夺生存空间，氏族之间经常进行械斗，而械斗的结局常常是灾难性的——失败的氏族，男人被杀死，女人被当成奴隶。两位首领都认识到，要想在这种恶劣环境里生存下去，最好的策略是两个氏族结盟。但在那个时代，人类依靠采摘和渔猎为生，自给自足，生产上没有互补性，缺乏结盟的直接动力。

你将采用什么手段实现结盟？氏族成员为什么要抵制这种手段？遭到抵制时，如何保证这个手段正常发挥作用？

第二关：孤岛测试

假设集团全体员工生活在一个孤岛上，自然资源丰富，生产的产品供本集团成员享用。在这个与世隔绝的孤岛上，创始人家族的财产继承权和业务领导权受到了质疑和挑战。总有一些人想取而代之，甚至不惜采用暴力手段。经营领导层采取了必要的组织措施，包括制订更严密的制度、加强保安队伍、建立情报机构等等。

在组织措施之外，如何进行文化干预，保证发生叛逆和篡夺的可能性降低到最小？

第三关：群岛测试

假设集团的远洋船队发现孤岛的四周还存在大量的小岛，经营层达成共识，只要和东岛、南岛、西岛和北岛四个大岛进行战略结盟，就可以维持在整个海洋的决定性优势，维持集团的最高利益。实现结盟很容易，但要维持这种结盟，前提条件就是让这些岛屿废除氏族制，实行公司制。经过种种努力后，四个岛屿都愿意与集团结盟。南岛、西岛和北岛的居民，比较快地接受了集团的价值观，罢免酋长，废除氏族制，建立起公司，成为集团的永久盟友。但东岛的情况比较特别。最主要的是，东岛强烈地信奉自己的核心价值观，即“人是有等级的”，与集团“人人生而平等”的价值观形成鲜明的对比。与其他三个岛不一样，东岛的酋长没有实权，从不过问具体事务，但处于等级的最高层，所有的岛民都对他顶礼膜拜。

矛盾就是：要实现持久结盟，东岛必须由氏族制改为公司制；要让东岛人真正实行公司制，必须达成价值观的统一；要达成价值观的统一，必须让东岛人放弃等级制，也就是要罢免酋长；而酋长是东岛人的精神支柱，罢免酋长将会带来不可避免的动荡，甚至会导致东岛人拒绝已经同意的结盟。

你将如何行动？

提示：认识人类学在企业经营中的重要作用。

参考案例：美国凭借原子弹战胜了日本，凭借人类学家鲁思·本尼迪克特的《菊与刀》征服了日本。

 

情境九：家族企业基业长青

职位：总裁

背景：【硕士生顺利通过三关测试后，正式就任集团总裁。】

母校，经济管理学院，举办“企业永续经营”研讨会，邀请全国知名企业家和理论家共同探索企业长寿基因。创始人父子和硕士生参加了会议。

会议上，广泛提到的书籍是吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯合著的《基业长青—企业永续经营的准则》，广泛提到的企业是洛克菲勒和同仁堂这种历经数代而不衰的老字号。经过激烈的辩论，大家认同，公司基业长青需要“有一种核心理念指引和激励公司的员工”。这就是企业文化，通过价值观的传承，让企业永远充满活力。通俗地说：“三年的企业靠产品（另一个版本，机遇），五年的企业靠老板，十年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”

一直都在倾听的硕士生最后发言。“企业永续经营，企业文化有一定的作用，但影响不大，”他说。“中国历史上，为什么恰恰是最窝囊的王朝延续的时间最长？当一家公司拥有丰富资源而又解除了政府约束和竞争者威胁时，它一定会长寿吗？”硕士生找到了企业长寿基因，成功破解了“富不过三代”咒语。

凭借企业文化起家的硕士生，为什么要否定文化的作用？在企业长寿基因里，企业文化到底处于什么位置？请复原硕士生构建双螺旋结构组织基因的过程。

提示：认识完整的组织意志和广义的组织文化。

 

 

2008-1-14

北京